Il meccanismo operativo per mezzo del quale un’azienda si occupa di attuare e di verificare la gestione aziendale è il cosiddetto controllo di gestione o direzionale.
Questa pratica serve per ottenere informazioni in merito allo status degli obiettivi che sono stati definiti dal punto di vista strategico in sede di pianificazione operativa. In particolare, tale approccio è necessario per riuscire a verificare la sussistenza di una condizione di coerenza tra quanto preventivato, in fase iniziale, e quanto concretamente realizzato.
Il controllo di gestione organizzativo è, quindi, finalizzato a rilevare discostamenti tra valore auspicati e realizzati con lo scopo di guidare eventuali correzioni.
Se il controllo di gestione figurava, fino a pochi anni fa, come un sistema prettamente aziendale oggi è sempre di più implementato anche delle Pubbliche Amministrazioni.
L’obiettivo fondamentale in forza del quale viene svolto il controllo di gestione è quello di supportare le risorse umane aziendali verso l’adozione di comportamenti che favoriscano il conseguimento degli obiettivi aziendali.
A tal fine, e per garantirne una maggiore efficienza, si ravvisa che il controllo di gestione dovrebbe essere accompagnato anche a delle specifiche pratiche di valutazione e di incentivazione del personale.
Per quanto concerne l’aspetto di tipo organizzativo emerge come il controllo di gestione venga, tendenzialmente, delineato e gestito da una funzione di staff o dal vertice aziendale.
La persona adibita al controllo di gestione è il cosiddetto controller.
Il controllo di gestione si basa sulla definizione di tre fasi, tra loro correlate dal punto di vista tempistico.
La prima fase è il controllo antecedente o budgeting, la seconda è il controllo concomitante mentre la terza è il controllo susseguente.
Il controllo antecedente è atto alla pianificazione e prevede la realizzazione del budget. Il budget si connota come lo strumento che rende misurabili gli obiettivi operativi per mezzo della definizione di indicatori e di un target auspicato. Attraverso il budget viene anche attuata una stima delle risorse impiegate per il raggiungimento degli obiettivi oltre che l’assegnazione agli organi aziendali delle responsabilità. Per lo svolgimento di questa attività vengono adoperati degli indicatori che possono essere o di efficienza [esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito] o di efficacia [esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo]. In generale gli obiettivi di budget sono stabiliti dal manager preposto al centro di responsabilità e il vertice aziendale secondo la logica del management by objectives [MbO].
Il controllo concomitante è quello che viene attuato parallelamente alla gestione. Questo si concretizza nella misurazione periodica degli indicatori, nella trasmissione delle informazioni raccolte ai centri di responsabilità, nella definizione delle azioni correttive volte a colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi e nell’implementazione delle decisioni.
Il controllo susseguente si pone come terza ed ultima fase e si concretizza nella comunicazione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale. Si sostanzia nella produzione delle informazioni necessarie per supportare il successivo ciclo di budgeting e fornire elementi per la valutazione. Successivamente al controllo susseguente avviene il reporting atto a trasmettere le informazioni ai centri di responsabilità e al vertice aziendale. In tal senso risulta importante che il sistema di reporting sia attuato in modo da far pervenire l’informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto.